Todas as empresas pretendem ter uma maior diversidade e inclusão, em teoria. Contudo, na realidade, muitas têm dificuldades em transformar a teoria em prática.

Neste artigo, analisamos como a PwC cria uma equipa de liderança diversificada com um programa de apadrinhamento especial para mulheres e talentos de minorias culturais.

A maioria das empresas gostaria de contar com uma equipa de liderança mais diversificada, não só por sentirem que é a coisa certa a fazer, mas também porque as equipas diversificadas produzem facilmente melhores resultados.

A questão é: de que forma prepara o terreno para as mulheres e os talentos de várias proveniências culturais atingirem o topo? A empresa de consultoria PwC está determinada em contar com 30% de sócias e 15% de sócios de uma minoria cultural ou étnica até 2030. Eis os seus conselhos para as empresas que pretendem fazer o mesmo:

1. Criar uma cultura inclusiva

"Tudo começa com a criação de uma cultura empresarial inclusiva", explica Terence Guiamo, responsável pela divisão de inclusão e diversidade na PwC. Apesar de ser o primeiro a admitir que é mais fácil dizê-lo do que fazê-lo. "Por vezes, é uma questão de mudar pequenas coisas, e isso pode fazer com que as pessoas se sintam incluídas. Criámos, por exemplo, um calendário cultural onde as pessoas podem ver os diferentes dias festivos em todo o mundo. Isto parece insignificante, mas há algum tempo falei com um colega de origem chinesa que estava de bom humor naquele momento porque um dos seus colegas de trabalho lhe tinha enviado votos de um bom Ano Novo chinês. As pessoas também podem trocar um feriado, como o Domingo de Pentecostes ou o Dia da Ascensão, para celebrar outro dia festivo cultural, como o Eid al-Fitr ou o Diwali."

Ao nível dos quadros diretivos, a empresa dá formação aos diretores e sócios em liderança inclusiva. "Trata-se de garantir que todos estão a ser ouvidos e sintam que podem dar a sua opinião sincera", afirma Terence Guiamo. "Quando trabalha em equipas, tende a concordar com a maioria, mesmo que tenha opiniões diferentes. É difícil ir contra a corrente, especialmente se não for a pessoa mais extrovertida. É por este motivo que instruímos os dirigentes a também obterem a opinião daquele membro da equipa que não se pronuncia tão facilmente, pois ela ou ele pode ter razão."

2. Criar um programa de apadrinhamento formal

Ninguém chega ao topo por conta própria. Precisa de pessoas nas funções superiores para o orientar e apresentar à sua rede. No mundo ideal, tal ocorre de forma natural. "O que costuma acontecer é que um sócio principal toma um novo colaborador sob a sua proteção, porque lhe faz lembrar a sua experiência quando era mais jovem", afirma Terence Guiamo. "Esse sistema não funciona obviamente se pretender criar uma maior diversidade e inclusão."

Por isso, em vez de se apoiar no sistema informal, a empresa criou um programa formal em que todas as gestoras e gestores de uma minoria cultural ou étnica são apoiados por um denominado "padrinho". O padrinho, um dos sócios principais da empresa, atua como um defensor que os ajuda nos seus primeiros passos em direção à liderança superior.

"Nem sempre é fácil", afirma Terence Guiamo, "porque enquanto padrinho pode ter de trabalhar com alguém que nem sempre procede ou pensa da mesma forma. É por este motivo que instruímos os nossos dirigentes a não julgarem demasiado rápido e a conterem o seu pensamento por um momento, porque a sua primeira impressão relativamente a alguém pode ser enganadora."

3. Proporcionar uma formação em sensibilização cultural aos dirigentes

"Todos temos determinados preconceitos", explica Terence Guiamo, "faz parte da nossa natureza." É por este motivo que todos na PwC recebem uma formação específica para tomarem consciência das diferenças culturais. Tal ajuda-os a identificar diferentes comportamentos culturais. "Por exemplo, enquanto gestor na nossa empresa é bastante comum perguntar a um membro da equipa: 'como acha que estão a correr as coisas?' Se, nesse caso, não obtiver realmente uma resposta, pode chegar à conclusão precipitada de que o membro da equipa não está realmente empenhado ou motivado. No entanto, existem culturas em que não se deve dar a sua própria opinião ao chefe. Na nossa formação, os colegas aprendem a lidar com estes tipos de diferenças."

4. Obter aprovação da liderança e medir os seus objetivos

Se pretender que o seu programa de D&I seja mais do que um tigre de papel, tem de contar com o total apoio da liderança da empresa. Foi isto que tornou a abordagem na PwC um sucesso.
"A crise do  Covid tornou as coisas um pouco mais difíceis, mas até ao momento os resultados são bons", afirma Terence Guiamo. "Ao analisar a nossa taxa de rotação, constatamos que os homens e as mulheres se encontram ao mesmo nível. Temos também uma imagem bastante atrativa para os candidatos não ocidentais, contando quase 30% dos nossos candidatos com uma origem não ocidental. Mais de 43% são oriundos da imigração. O equilíbrio entre candidatos e candidatas está também quase nos 50%."

Isto não quer dizer que não há mais nada para melhorar. A percentagem de sócias e diretoras ainda é de 18,7% e 3,6% são provenientes de uma minoria cultural ou étnica. Porém, a empresa tomou recentemente novas medidas para melhorar estes números e criar uma liderança mais inclusiva e diversificada.

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