Com os CFOs tornam a big data numa poderosa ferramenta

A guerra pelo talento no setor financeiro nunca foi tão intensa. Para encontrar e formar os melhores profissionais do mercado, os CFOs precisam de se envolver ativamente na gestão de talentos. Para o fazerem de forma eficaz, os CFOs devem assumir um papel diferente.

As nossas entrevistas a CFOs de PMEs a multinacionais revelaram quatro formas essenciais de abordagem dos desafios associados à aquisição e retenção de talentos nas suas equipas.

Clique abaixo em Piloto, Cientista, Coach e Engenheiro para revelar uma perspetiva de um dos nossos entrevistados sobre as diferentes abordagens deste desafio.

Desde moderar um conflito ao nível do conselho até alinhar as competências das equipas com as necessidades comerciais, o CFO enquanto coach e gestor de talentos constitui uma tendência crescente. Como é que este conjunto de competências relativamente novo influenciou as suas interações tanto com as equipas financeiras como com a estrutura mais alargada da empresa – e a sua visão das competências sociais em oposição às competências mais técnicas?

Anteriormente, a função financeira precisava de muitos atributos: pensamento analítico, compreensão, assertividade e - sem dúvida - conhecimentos técnicos. Embora estes possam não ter mudado, o colaborador financeiro moderno também precisa de possuir uma ampla gama de competências sociais, incluindo uma capacidade de transmitir ideias complexas em termos simples e ainda interessantes.

Para Eugene Low, CFO da Mercer Indonesia, alguns aspetos podem ser facilmente ensinados, outros não. "Posso ensinar contabilidade num dia - mas o que preciso realmente de ver num aspirante a dirigente financeiro é curiosidade. Curiosidade sobre o negócio; curiosidade em identificar formas de encaminhar diferentes equipas para os mesmos objetivos e desenvolver a empresa."

Envolvimento pessoal no desenvolvimento de talentos

Em muitas empresas, o CFO já progrediu na hierarquia de influência enquanto uma figura de tipo Coach, moderando conflitos ao nível do conselho e definindo a contribuição do seu departamento para a estratégia global através da visibilidade ao nível da empresa.

É muito provável que outros dirigentes superiores não monitorizem ativamente questões tais como gestão financeira, contabilidade, fiscalidade ou cadeia de abastecimento – mas a empresa requer que todos estejam a trabalhar harmoniosamente para funcionar de forma rentável.

Enquanto Piloto neste contexto, impulsionando a empresa para um melhor desempenho; Philippe de Briey, CFO da Monsanto Europe, explica esta situação em termos de visão de mercado O CFO é o ponto de contacto com a empresa para os acionistas, investidores e outras partes interessadas externas.

"Um dos objetivos que espero atingir é ajudar os líderes da empresa a pensar de maneira diferente sobre o negócio, tendo esta visão holística e sistémica, colocando-se a si mesmos realmente na posição dos mercados", menciona Briey.

Formar outros membros do conselho para associar factos e valores à estratégia e associá-la aos pagamentos de dividendos aos investidores. Contudo, para atingi-lo, os dirigentes financeiros superiores têm de reavaliar não só as suas próprias competências, como também aquelas dos seus membros de equipa mais próximos.

Construir melhores equipas para o futuro

A luta não consiste apenas em localizar o melhor talento, mas sim em formar equipas em torno do mesmo e garantir que as competências de que o CFO precisa para impulsionar uma maior produtividade no seu departamento estão disponíveis. Bob Braasch, CFO do Marathon Capital, considera que tem tanto a ver com a profundidade do talento e compreensão como com os números de colaboradores. "Aumenta a pressão para garantir que conta com os colaboradores certos nas funções corretas e que está também a desenvolver um gráfico de profundidade. É algo com que nos preocupávamos há anos."

Ao olhar mais atentamente para o papel de Coach do CFO, é necessário analisar as suas próprias competências e orientar a sua própria agenda, porque um estilo de liderança transformacional é importante para integrar outras pessoas.

Os diretores financeiros têm de agir como precursores da sua equipa, sendo coaches e incentivadores ao mesmo tempo e constituindo um ponto central para uma equipa cada vez mais diversa. "Contudo, não se trata apenas da integração das novas gerações", esclarece o CFO da Latécoère, Sebastien Rouge. "Na realidade, trata-se da integração de uma equipa de trabalho diversa. Conta com equipas de trabalho multigeracionais, conta com colaboradores polivalentes e existe também uma maior diversidade étnica e diversidade de género. Por isso, na verdade, o desafio consiste em trabalhar melhor com essa diversidade."

Objetivos e visão claros

Compreender que aquilo que afeta o resultado final se trata de mais do que apenas números é uma parte essencial do papel do CFO. Enquanto Engenheiro, a capacidade de desenvolver um sistema que ajuda a reter os melhores colaboradores constitui uma grande parte desse elemento, reconhecendo o custo da rotatividade de colaboradores.

A VP dos serviços financeiros globais da Sodexo, Florence Rocle, afirma: "É muito importante para o CFO definir a estratégia e as necessidades claramente. Se definir demasiados objetivos ou se a estratégia for vaga, pode seguir por muitas direções diferentes e acabar por não fazer nada."

Isto representa a ideia mediática de que a ética de trabalho da geração Millennial está ausente. A partir do ponto de vista do CFO, esta crítica é muito redutora quando a geração mais nova coloca uma maior ênfase no desenvolvimento pessoal e na conceção do fluxo de trabalho.

É a este nível que o CFO enquanto Coach é solicitado. Tal como argumenta o CFO da BizSpace, Phil Dennis: "Para a geração que se encontra no final da casa dos vinte anos e no início da casa dos trinta anos, um emprego é uma questão do seu próprio desenvolvimento pessoal. Conscientes desse facto, os dirigentes financeiros têm a responsabilidade de apoiar diretamente as necessidades de desenvolvimento dos colaboradores, especialmente no que diz respeito à sua capacidade de influenciar e envolver outras pessoas."

Alguns CFOs dependem fortemente do recrutamento externo; outros criam os seus próprios programas de formação de CFO nas suas empresas no sentido da formação contínua, uma vez que não conseguem encontrar os colaboradores e as competências de que precisam no mercado. Tal como explica o CFO do RU da JLL, James Gregory: "O nosso foco nos colaboradores é sobre sermos claros com eles em termos das vantagens da tecnologia, bem como garantindo que estamos a reconvertê-los e requalificá-los profissionalmente. Muito rapidamente se verá oportunidades a surgir que eliminam determinadas tarefas administrativas e permitem aos colaboradores deslocarem-se para as posições mais baseadas nas competências."

No entanto, o CFO tem de saber como utilizar as novas tecnologias no mercado ou, pelo menos, ser capaz de identificar as vantagens operacionais. Andrea Wesson, CFO da Eversholt Rail, concorda. "Precisa de possuir uma mistura de conhecimentos operacionais no meu papel. Fico muito contente por arregaçar as minhas mangas, por me envolver e entrar em ação."

Principais conclusões

As competências sociais, especialmente a curiosidade, são um bem mais cobiçado do que nunca nos aspirantes a dirigentes financeiros
Os CFOs encontram-se bem posicionados para compreender as lacunas de talento nas equipas e acrescentar um grande valor através do respetivo envolvimento no processo de contratação
Deve privilegiar-se um modelo de negócios sustentável que desenvolva a liderança internamente, pois manterá o ambiente adequado para um elevado desempenho
Ter uma visão e um fluxo de trabalho claros é fundamental para a retenção de talentos
Um CFO preparado para se envolver a todos os níveis é um CFO que se pode adaptar melhor e tirar proveito de um ambiente em rápida mutação