Todas as empresas pretendem ter uma maior diversidade e inclusão, em teoria. Contudo, na realidade, muitas têm dificuldades em transformar a teoria em prática.

Neste artigo, analisamos como uma companhia de seguros utiliza os conhecimentos da psicologia social e organizacional para atrair talentos multiculturais.

As demonstrações do movimento Black Lives Matter que mobilizaram centenas de milhares de pessoas em todo o mundo não passaram despercebidas à comunidade empresarial. O que começou como uma demonstração de repúdio à brutal violência policial contra cidadãos negros rapidamente se tornou um debate sobre um tema mais vasto: o racismo institucional.

"Nesse sentido, o movimento Black Lives Matter voltou a colocar o debate sobre o racismo no topo da agenda, e também na nossa empresa", afirma Siham Achahboun, gestora do programa de diversidade cultural e inclusão na companhia de seguros neerlandesa Achmea. "Recebemos muitas respostas de colegas que queriam que a empresa tomasse uma posição muito clara sobre o debate. É evidente que podíamos ter optado apenas por colocar uma declaração no nosso website a reprovar o racismo, mas tal parecia não fazer justiça àquilo que tinha acontecido."

Experiências com racismo

Para dar a oportunidade aos colaboradores de partilharem as suas experiências com racismo, a empresa organizou quatro reuniões em que todos deveriam participar. As reuniões acabaram por ser um enorme sucesso. "Os participantes incluíam desde um representante de atendimento ao cliente até alguém no conselho de administração", afirma Siham Achahboun. "Tinham-lhes contado histórias de discriminação que os seus colegas nunca tinham partilhado antes."

As reuniões serviram como um alerta para muitos colaboradores que não tinham experiências pessoais com racismo. "Nos Países Baixos, tendemos a pensar que todos são tratados da mesma forma", afirma Siham Achahboun. "No entanto, é exatamente esse o problema no que toca ao racismo institucional: mesmo que as intenções sejam boas, isso não significa que os resultados sejam sempre positivos."

Criar as mesmas oportunidades

Por exemplo, a investigação mostra que é muito menos provável que os candidatos oriundos da imigração sejam chamados para uma entrevista. Os neerlandeses que não são oriundos da imigração recebem, em média, 30% mais respostas positivas do que os candidatos turcos, marroquinos, surinameses ou das Antilhas.
Para criar as mesmas oportunidades para todos, os sistemas e os processos existentes na empresa têm de ser adaptados, considera Siham Achahboun. Foi exatamente por esse motivo que a Achmea a contratou. Estes são os seus conselhos mais importantes às organizações que também pretendem atrair mais talentos multiculturais.

1. Investigar primeiro quais são os principais obstáculos

"Quando comecei a trabalhar na Achmea, de início como estagiária, era uma organização bastante 'branca'", afirma Siham Achahboun. "Havia uma vontade de atrair mais talentos com diferentes origens culturais e étnicas, mas não havia uma abordagem clara. Também se vê isso a acontecer noutras organizações, pois estas entendem a importância do tema, mas não sabem como transformar as suas boas intenções numa política."

Siham, que tem uma licenciatura em psicologia social e organizacional, aproveitou o seu estágio para investigar exatamente o que falhou na atração de talentos multiculturais. "Tornou-se claro muito rapidamente que o problema estava no influxo de candidatos. Não éramos simplesmente conhecidos, da parte dos candidatos oriundos da imigração, como um potencial empregador. Nesse caso, percorremos todos os passos do processo de recrutamento para verificar onde se encontravam os nossos obstáculos. O passo seguinte consistiu em estabelecer uma nova estratégia baseada naquilo de que temos conhecimento da investigação científica."

2. Tornar a comunicação mais inclusiva

Se pretender ser conhecido como um potencial empregador entre os candidatos multiculturais, tem de adaptar primeiro a sua comunicação com vista a apelar ao grupo-alvo. "Por exemplo para uma recente campanha de estagiários, fizemos um vlog muito interessante em que um dos nossos estagiários falava sobre a sua normal semana de trabalho", afirma Siham Achahboun. "O estagiário também falou sobre as bebidas de sexta-feira à tarde para comemorar o final da semana."

"Aquilo de que não se deu conta é que ao colocar tanta ênfase nas bebidas de sexta-feira, estava a excluir os potenciais candidatos que não bebem álcool como, por exemplo, os estudantes muçulmanos. Foi por esse motivo que adaptámos ligeiramente a mensagem. Agora, salientamos que fazemos muitas coisas divertidas após o trabalho. As bebidas são apenas um dos exemplos. Tal torna a mensagem mais inclusiva."

"Outro exemplo são os textos associados às oportunidades de emprego, em que nos concentramos muitas vezes no sucesso individual: 'vai ter de fazer isto na nossa empresa, vai ser a nossa nova estrela'. Isso também é bom, porque corresponde ao tipo de perfil de que estamos à procura. No entanto, o coletivo é mais importante do que o indivíduo em muitas culturas não ocidentais. É por este motivo que agora também salientamos os valores coletivos, como o trabalho em equipa, para criar um melhor equilíbrio."

3. Procurar competências objetivas em vez de traços de personalidade subjetivos

Quando a empresa analisou os anúncios de emprego, reparou noutro obstáculo à atração de talentos de grupos culturais ou de minorias étnicas: as soft skills eram muitas vezes descritas como qualidades pessoais demasiado abstratas. Como por exemplo, as descrições de "perfil criativo" ou "líder nato".

A investigação demonstrou que os candidatos oriundos da imigração e as mulheres se sentiam desconfortáveis com este tipo de caracterizações subjetivas. "Têm medo de que as outras pessoas achem que a caracterização não se aplica a eles", explica Siham Achahboun. "Eu mesma passei por essa experiência. Sou de origem marroquina e apesar de ter nascido nos Países Baixos e de não haver nada de errado com as minhas competências linguísticas de neerlandês, nunca me descreveria como uma virtuosa em termos linguísticos ou algo do género. Simplesmente porque desconfio que as pessoas não esperam isso de alguém oriundo da imigração. Em ciências sociais, este fenómeno é conhecido como 'ameaça do estereótipo'."

Existe uma solução simples para contornar este obstáculo: em vez de traços de caráter, deve procurar competências. Um virtuoso em termos linguísticos é, por exemplo, alguém que consegue expressar-se bem verbalmente e por escrito. "Esta situação torna a descrição de função mais objetiva, porque é possível medir as competências", afirma Siham Achahboun. "Tal significa que os recrutadores têm de ir mais fundo para apurar exatamente as competências de que os gestores responsáveis pela contratação estão à procura."

4. Trabalhar com questionários em vez de cartas de motivação e currículos

"A investigação mostra-nos que os currículos e as cartas de motivação não são bons indicadores de talento ou de uma ótima correspondência com a organização", afirma Siham Achahboun. "É por esse motivo que invertemos o processo: em vez de os recrutadores terem de analisar vários currículos e cartas de motivação, perguntamos-lhes antecipadamente quais são as informações que gostariam de encontrar num bom currículo e numa boa carta de motivação. Com base nestas informações, criamos um questionário de modo que todos os candidatos nos forneçam exatamente o mesmo tipo de informações."

"Tal torna o processo mais objetivo. As informações subjetivas, como a equipa de hóquei em que jogou ou qual a universidade que frequentou, deixaram de desempenhar qualquer papel. Temos a mesma estrutura para a entrevista de emprego. É solicitado aos gestores que tenham antecipadamente em consideração as questões que pretendem colocar. É‑lhes solicitado que não se desviem do questionário durante a entrevista. Esta é uma situação difícil, porque se tem a sensação de que não é natural entrevistar os candidatos dessa forma. No entanto, os primeiros resultados são muito prometedores. É-nos indicado pelos gestores que, após uma entrevista, estes conseguem avaliar melhor se um candidato é ou não apropriado."

5. Providenciar formação em sistemas de valores culturais

Pode criar uma equipa diversificada, mas como é que também garante que todos trabalham bem em conjunto? "As diferenças numa equipa também tornam os resultados e o comportamento dos membros da sua equipa mais imprevisíveis", afirma Siham Achahboun. "Como é que lida com a incerteza enquanto gestor?"
"Por exemplo, enquanto gestor vai ter de saber como lidar com dilemas culturais. Até ao momento, demos formação a 300 a 400 gestores para lidar com diferentes sistemas de valores. A ideia consiste em não avaliar as pessoas com base em determinado comportamento, mas sim com base nos valores subjacentes."

"O conhecido exemplo é o de alguém que, com base nas suas crenças religiosas, não quer apertar a mão a mulheres. Como lida com essa situação? Pode simplesmente dizer que na sua organização todos dão apertos de mão e acabou-se. Ou também pode tentar apurar primeiro qual é o respetivo sistema de valores subjacentes. O colaborador em causa não dá apertos de mão a mulheres porque não as respeita? Ou esta é uma forma de respeito para o colaborador? Neste último caso, pode inventar um cumprimento alternativo.

Por exemplo, o colaborador pode inclinar-se perante as mulheres com a mão no coração? Esta pode ser uma solução aceitável. Ao encarar as diferenças culturais desta forma, vai dar-se conta de que as coisas não são sempre tão claras como parecem à primeira vista."

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